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1、項目簡介 

這里的魯布革指魯布革水電站項目，創(chuàng)造出多項中國“第一”：中國第一個面向國際公開招投標工程，國內(nèi)第一個引進世界銀行貸款的工程建設項目，中國第一次項目管理體制改革，首個土木施工國際招標項目，首個采用合同制管理的項目，首次引進監(jiān)理制度的項目。

魯布革水電站于1957年開始初步規(guī)劃，1982年11月開工建設，1988年12月，第一臺機組投產(chǎn)發(fā)電，1990年底建成。

1.1工程概況

電站由首部樞紐、引水發(fā)電系統(tǒng)、地下廠房三部分組成。首部樞紐采用圍堰一次斷流、隧洞導流、基坑全年施工方式。引水隧洞采用鉆爆法、光面爆破開挖，平均月進尺230米?；炷烈r砌采用針梁式鋼模澆筑。地下廠房開挖亦采用鉆爆法、光面爆破施工。除尾水洞外，廠區(qū)洞室的永久支護均采用錨噴支護。主副廠房、主變壓器（包括GIS）室及尾水閘門室的吊車梁均為巖壁式。

總工程量：土石方明挖152萬立方米，石方洞挖140萬立方米,土石方填筑223萬立方米，混凝土澆筑72萬立方米,金屬結(jié)構(gòu)安裝5578噸。

1.2參建單位：

業(yè)主單位：云南省電力工業(yè)局

建設管理單位：水利電力部魯布革工程管理局

設計單位：昆明勘測設計院

施工單位：首部和廠區(qū)：水利電力部第十四工程局，引水系統(tǒng)工程：日本大成建設株式會社

咨詢機構(gòu)：世行特咨團(SBC) 澳大利亞雪山工程公司(SMEC) 挪威咨詢顧問團(AGN) .

運行單位：魯布革發(fā)電總廠

主要設備供應商：發(fā)電機組：德國西門子公司，水輪機和球閥：挪威克維聶公司，變壓器：日本住友公司

（參考資料：魯布革電站  ．中國新聞網(wǎng)）

2、經(jīng)典之作 

建設時期，魯布革工程創(chuàng)造了14項全國紀錄, 榮獲了“國家優(yōu)秀勘察（金質(zhì)）獎”、“國家優(yōu)秀設計（金質(zhì)）獎”和“建筑工程魯班獎”，被評為新中國成立六十周年百項經(jīng)典暨精品工程之一。

1988年10月，以魯布革項目為背景的《工程建設項目管理》出版，把魯布革工程管理經(jīng)驗與國際項目管理學科進行對接。

1994年8月，由魯布革工程管理局編寫的《魯布革水電站建設項目管理的實踐》出版。

日本大成公司中標引水隧洞工程標，比標底低了43%。日方按照合同制管理，對工人按效率給工資。日本大成公司派到中國來的僅是一支30人的管理隊伍，從水電十四局雇了424名工人。他們開挖了兩三個月，單月平均進尺222.5米，相當于我國當時同類工程的2至2.5倍。1986年8月，大成公司在開挖直徑8.8米的圓形發(fā)電隧洞中，創(chuàng)造出單頭進尺373.7米的國際先進紀錄。1986年10月30日，隧洞全線貫通，工程質(zhì)量優(yōu)良，比合同計劃提前了5個月。

相比之下，中方施工企業(yè)水電十四局承擔的首部樞紐工程于1983年工程開工，工程進展遲緩。世界銀行特別咨詢團于1984年4月和1985年5月兩次來工地考察，都認為按期完成截流的計劃難以實現(xiàn)。

用的是同樣的工人（派給日本大成公司的工人更差一些），兩者差距為何那么大？此時，中國的施工企業(yè)意識到，奇跡的產(chǎn)生源于好的機制，高效益來自科學的管理。

1986年時任國務院副總理李鵬視察魯布革水電站工地時感嘆：“看來同大成的差距，原因不在工人，而在于管理，中國工人可以出高效率。”1987年6月，他在國務院召開的全國施工工作會議上提出全面推廣魯布革經(jīng)驗。

1987年8月6日《人民日報》頭版刊登報道《魯布革沖擊》。 

3、追根溯源 

3.1當時狀況

1977年水電部就著手進行魯布革電站的建設，水電十四局開始修路，進行施工準備。但由于資金缺乏，工程一直未能正式開工，每年國家撥給工程局的少量資金，大部份用來維持施工隊伍，準備工程進展緩慢，前后拖延7年之久。

3.2世行貸款

1981年，國家決定為魯布革項目申請世界銀行貸款，1984年魯布革項目獲得世界銀行貸款1.454億美元。

世界銀行要求，魯布革設立項目管理機構(gòu)，并將部分工程進行國際競爭性招標。日本大成公司中標引水系統(tǒng)工程。

3.3招標

標底：造價14958萬元；工期1579天；

日本大成公司投標：報價8463萬元，工期1545天。

中標結(jié)果：

中標價為標底的60％，工期1423天，質(zhì)量達到合同規(guī)定的要求。

3.4工程進度

1984年11月24日引水系統(tǒng)工程正式開工，1985年11月截流，1988年7月大成公司承擔的引水系統(tǒng)工程全部完工。

3.5強烈的對比

當時的國內(nèi)水電建設項目現(xiàn)狀有句話描述：工期馬拉松，投資無底洞。

魯布革水電工程施工節(jié)省工程成本，保證工程質(zhì)量，提前竣工，井井有條的施工管理和人們習慣的“走進大工地，腳踩人民幣”的印象形成強烈對比。

（參考資料：https://wenku.baidu.com/view/d4cadc80998fcc22bdd10d57.html，作者不詳）

4、啟示 

研究案例，是為了改進工作，贏得未來。

工程項目的目標是合理造價、合理工期、質(zhì)量達標。

國內(nèi)的多數(shù)施工單位，不重計劃，反復無常，返工浪費，多用大會戰(zhàn)趕進度，這必然多投入，超預算。魯布革做到降低造價、工期提前，質(zhì)量達標。在魯布革項目上，中外施工單位出現(xiàn)的情況迥異，表現(xiàn)出突擊生產(chǎn)和均衡生產(chǎn)，區(qū)別在于外方實行了項目管理，嚴格按計劃和合同推進施工。人們認識到，大型工程建設項目普遍出現(xiàn)的拖工期、超概算、質(zhì)量不穩(wěn)定現(xiàn)象，是因為缺乏良好的體制和科學的管理。

魯布革項目成功的啟示有：

4.1領導是關鍵

領導決定一個項目采用什么樣的機制推進，采用什么樣的方法管理，用什么樣的人，這是首要因素，是關鍵因素。

4.2頂層設計

任何項目都必須設立一個對項目成敗承擔最終責任的機構(gòu)。世界銀行要求為魯布革項目建立一個具有較大權(quán)力的機構(gòu)，總管整個工程的建設。魯布革工程管理局應運而生，被授予其總管項目的權(quán)力。這是成功項目的頂層設計。

4.3科學管理是致勝法寶

其一、采用國際通用的項目管理標準，大成公司的現(xiàn)場管理很到位，“他們的工地干凈、整潔、有序，你根本不用擔心會踩到釘子。他們澆出來的混凝土會反光，照得出人影，手一摸光溜溜的”（魯布革項目親歷者、昆明院副總工曹以南）。

其二、現(xiàn)場管理機構(gòu)權(quán)威且精干，有權(quán)決定絕大多數(shù)項目事務。大成公司的現(xiàn)場管理機構(gòu)僅20多人，集中在一個大辦公室辦公，不設副職。

其三、嚴格按計劃均衡生產(chǎn)。不搞大會戰(zhàn)、大突擊，任何人都不必因工作而放棄休假。

其四、在培訓工人掌握施工技術的基礎上 ，實行誘人且簡明的獎懲制度。有些工人一個月就賺到在國內(nèi)企業(yè)大約一年的收入。

其五、注重施工設備的選型配套，盡量一機多用。不片面強調(diào)單臺設備的先進性，而是強調(diào)設備配套。

其六、強調(diào)“安全第一、質(zhì)量第二、進度第三”。用安全保證質(zhì)量，在安全和質(zhì)量的前提下控制進度。

4.4指導培訓

聘請專業(yè)的咨詢機構(gòu)，對項目提供技術指導、管理指導、人員培訓。

魯布革項目聘請了三個國際咨詢團：

特別咨詢團，負責對工程設計和施工的決策咨詢；

挪威咨詢組，負責對地下廠房工程進行技術和管理咨詢（挪威王國政府贈款9000萬挪威克朗）；

澳大利亞雪山工程公司咨詢組，負責對首部樞紐和引水隧洞工程進行技術和管理咨詢（澳大利亞政府贈款790萬澳元）。

咨詢團對工程設計和施工優(yōu)化提出建議，經(jīng)吸收消化、實施后，節(jié)約投資3600萬元，約占項目總投資的2%。咨詢團為項目帶來的不僅是直接的經(jīng)濟效益，還更新了設計思路、施工方法、管理技術。